法律架构设计控制风险，短期内可实现利润最大化。
楚乔南听到老胡的话也在思考，过了下他说道：
“胡哥，我认为过度依赖日方渠道可能导致自有品牌边缘化，我个人意见还是觉得应该通过平行出口，比如瑞士我们直接建立个子公司，直接采购我们这边的原料，然后在那边做半成品加工，然后逐步建立独立渠道，从长期来看，应该布局自主技术研发与品牌建设，避免受制于人，日本那边虽然好，但是还是有不少潜在风险的，比如一旦我们做大了，时间一长日本那边难免就会发现，短期可是盈利，但是长期我认为风险过高，应该想办法应对才行。”
老胡听到后，看了一眼楚乔南，然后说道：
“瑞士建立子公司……这个先不急，咱们把短期的先跑出来再说吧，你总得让我们其他股东看到钱再说吧，只要有钱，我们股东办法比我们多。”
屁股决定脑袋，老胡现在和中侨办，卫生部这些打交道，对方已经投入不少的资源了，现在急需要回报，长线投资什么的，老胡现在根本没有想那么远，最重要就是赚钱，先赚钱把股东们稳住才是大事儿。
方言这时候站出来当了个中间人，说道：
“嗯，老胡说的不错，不过乔南的总体方向是没错的。”
“我们还是先按照原定计划来吧，步子不要跨那么大，饭一口口吃，现在解决下当下最重要的事儿。”
“我们的产品好，知识产权掌握在我们手里，这就是我们的底气，哪怕我们就算不去找他们打开市场，他们自己都要来联系我们，就像是南斯拉夫那边的单子一样。”
毕竟方言和老胡才是A股大股东，楚乔南说白了就是个B股领头羊而已，他现在得先把瑞士的路线搞定，证明他的价值后，方言他们才能信任他。
大家都是人精了，不要画大饼，先把该落实的落实到位才行。
方言更同意老胡的决策，这方案是1978年历史条件下更具备合理性的。
只需在2年内启动自主渠道建设，并设置严格的技术保护机制就可以过渡完成。
这种借船出海到造船出海的路径，实为改革开放初期中医药国际化的最优解，关键在于把握转型时机，避免陷入路径依赖。
历史上成功案例就是1980年同仁堂通过香港转口贸易进入东南亚，初期借用香港制造标签，5年后切换自主品牌，市场份额提升至30%。
当然也有失败案例，就比如天津达仁堂1
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