海外生态是，用户增长和变现垄断在两家巨头手里：Facebook和Google。
“项目在跟他们竞争。用户来自这两条线，变现渠道还来自这两条线，增长模型是一个死循环。”
如美国，一个用户成本3美元，但在全生命周期30天内，只能获近1美元收入。
“挣不回来钱，结果就是你在给它交税，”
上述运营人士总结道，“在海外，如果想做内容或社交产品，天花板是Facebook。它就是一个巨鳄。”
第一季度，由于缺乏新的切入点，抖乐出海计划在焦虑中度过。
4月，战略部撰写报告，呈交到顾允面前。
报告显示，产品国际化希望渺茫，亟需转型。
但顾允接受不了退缩。
“大老板笃信大力出奇迹，谁也不知道，他究竟到底哪里来的自信。”
国际化事业部员工说，在他心里，这个模式既然在国内验证，就应当能走向全球。
然而，事业部这种独立王国的弊端愈发凸显，从抖乐中台抽调资源难度大，一个山头不可能存在两个声音。
而刘新华想中途放弃，不符合顾允对他的预期，于是，在文化融入和产品方向的多重诱因下，刘新华在任仅不到一年就离开，加盟快手。
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