从澳洲飞回香港的时候，已经是1987年春天了。顾爱国跑了三个多月，绕了地球一圈，回来之后瘦了十斤，但精神头很足。他把各网点的情况整理成一份报告，放在顾长根桌上。报告里列了四十多个网点的详细情况，哪些赚钱、哪些亏钱、哪些该扩、哪些该关，写得清清楚楚。
顾长根翻了翻报告，点了点头：“跑了一圈，看出问题来了。各网点之间信息不通，调度不灵，这是最大的问题。你写个方案出来，把各网点之间的信息打通。”
顾爱国把方案写了三天，交上来。方案的核心是设一个海外调度中心，放在香港，专门管各网点之间的船舶调配和货源互通。各网点每天定时向调度中心报告船期和货源，调度中心统一安排，哪条船跑哪条线，哪批货拼哪条船，全部由调度中心说了算。
顾长根看完方案，批了两个字：照办。海外调度中心设在香港的集团总部，顾爱国亲自管，各网点派人轮流到调度中心值班，熟悉全局的调度流程。
调度中心跑起来之后，各网点之间的配合明显紧密了。蒙巴萨的货等不到船，从达累斯萨拉姆调一条船过去，当天就能装货。德班的船期提前了，开普敦的货连夜运过去拼船。各网点之间的信息通了，船和货的匹配效率提高了三成，运费降了一成半。
到了1987年秋天，集团的海外业务理顺了。四十多个网点优化成了三十个，关掉了几个亏钱的，扩了几个赚钱的。海外业务的利润比去年翻了一番。
顾长根有一次在香港的办公室里翻着海外业务的季报，白玲在旁边算账。算完之后把笔放下：“海外业务今年的利润比去年翻了一番，顾爱国干得不错。”
顾长根把报表放下，平静地开了口：“干得不错是干得不错，但还差得远。海外业务才刚理顺，接下来得往深里做。中东的油、非洲的矿、南美的铜、澳洲的铁，这些资源生意越做越大，光靠现在的网点不够。让他再跑一圈，把网点再扩一轮。这次不光扩网点，还得在当地建仓库和加工厂。矿运回内地加工，成本比在澳洲加工还低。把加工厂搬到矿区旁边，运半成品回内地，运费还能再降一截。”
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